イーソーコグループ　会長　大谷 巌一

2000年に開業したアマゾンジャパンは、倉庫業免許を持つ物流会社だ。しかし同社は、日本の物流会社と比べ、大きな線引きをした。国内の一般的な物流コストが平均５％前後であるのに対し、２倍以上のコストを“投資”し、物流を重視しているのだ。アマゾンが膨大な投資を行って構築した物流システムと同じリング上で戦っても勝ち目はない。そこで筆者は、アマゾンのプラットフォームを利用する別の戦い方があるとみる。アマゾンが苦手とする分野や未着手のもの、あるいは自社の強みを見つけ、力を集中することで、すべての顧客を持っていかれることはない。それが物流不動産ビジネスの強みだ。

当社は物流会社を対象にしたセミナーを年に数回開催している。その際、筆者は参加者に対し「流通系の荷主は何を求めているのか」と、トンチがかった質問をする。回答は概ね「正確性」「低コスト」「スピード」など、物流業の教科書通りとなる。

「あなたが荷主の立場なら何を求めるか」と角度を変えても、物流業の枠に捉われる参加者には見当がつかない。正解はシンプルであり、商品を売って「利益を得る」。物流は利益を上げるための手段・ツールに過ぎないのだ。

米アマゾンは物流と商流をコアに、進化と拡大を続けている。1994年に事業を開始した同社の17年売上高は前年比約30％増の約20兆円。そのうちオンラインストアは約12兆円で、EC（電子商取引）業界のガリバー企業となった。

創始者のジェフベゾス氏は「競合を見るな。顧客を見ろ」と、社員に徹底した。「品揃え」「低価格」「利便性」の“３つの柱”を追求して「地球上で最も顧客中心の会社」を掲げ、買収した企業は100社以上にのぼる。17年には実店舗戦略として米国の高級食料品スーパー「ホールフーズ」を買収したことで400以上の店舗を持ち、世界最大の小売業ウォルマートの地位を脅かす。物流も巨大化を続け、繁忙シーズンに世界各地で宅配処理が追いつかず大混乱が生じた。

物流戦略は数値に基づいて「アマゾン式ロジカル経営」を標榜し、（１）KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）、（２）オペレーション、（３）システム―の３つを経営の柱とする。物流拠点（フルフィルメントセンター）に出品者の貨物（商品）を集約し、商品の保管から注文処理、配送、返品に関するカスタマーサービスまでを代行する。その結果、出品者の８割以上が売り上げ向上に結び付いたという。

アマゾンと他の物流会社との最大の違いは注文処理サービスであり、売り上げに結び付き、利益を出す仕組みだ。米アマゾンが不動産エージェントの求人広告を出していたため、「不動産業参入か」と推測されたことがある。物流業を兼ねる物流不動産ビジネスは、既存の物流業、不動産業と選別ができる有望なビジネスとなる。