あなたの会社は何を行い、どんな存在理由があるのか。お子様から尋ねられたときに、きちんと分かりやすく説明できるか。説明できるように会社で習ってきたのか。このあたりが我が国では弱い戦略思考の現実です。

　ウチの会社の存在理由が明確であれば、手段や方法論としての物流活動にも意義と使命があるはずです。売れたから、作ったから、物流をヤッテネ。というのがずいぶん多いなぁと感じるのは、おかしいことでしょうか。

　この不況でどんな業種も企業も生存を掛けた戦いを続けています。生き残るためにはレーゾンデーテル＝存在理由が必要だし、働く我らはそのことを金言に胸に誓いながら、苦しい戦いを続けなければなりません。そうでなければ不幸だし、ガンバリが続きません。

　そこで、メーカー流通などの事業主体企業には、経営戦略つまりは存在理由を子どもにも説明できて、自分も納得できる明確さが欲しいのです。

　どんな目標と事業領域で、何を方法とした競争優位を維持するのか。
たったこれだけの３点要素が曖昧だから、心が不安になり、商品ラインアップを取り替えたり、むやみな安売り商談を続けたり、事業の改廃を成り行きで行ったりしているのです。

　急激な売上の低下に、市場評価や競合他社の追随に明け暮れているから、コストダウンの方策ばかりを探していることになるのです。緊急回避的な対策はあくまでも一時のしのぎ、次には販売の方向を探して行かねばなりません。ぴったりと系列取引の序列にはまってしまっては、親会社の工場稼働率を待つばかりになりますが、それでも一時を越えたら次の商品、販路を探さなければなりません。そのことを明確に示しているのが経営戦略というモノだと思います。社会に貢献する、顧客の満足を追究する、・・・・いずれも企業独自の表現がありながら、実態としては左顧右眄の同列の行動しかしていない現実を見ると、企業格差は戦略格差によって生まれているのではないか、とも思わざるを得ません。自社と顧客、自社資源とマーケットの関係性を説くのが戦略であり、物流はその手段でしかあり得ないのです。

　マーケットや商材、同じ商品でもチャネルが変われば物流は自在に変化を遂げられますが、何より経営の意思決定が先行しなくてはなりません。目標が明確ならば、コストと性能を改めながらも物流改善は止まることが無く進化をねらえますが、単なるコストダウンであるならばもはや手は限られているのが現在の物流業界の苦しい現実なのです。

　不況下の目標設定に過ちが起きないことを祈ります。
（イーソーコ総合研究所・主席コンサルタント・花房陵）